Текучесть как считается. Факторы влияния на норму текучести

Благосостояние любой организации зависит не только от правильных стратегий руководителя, но и от профессионализма сотрудников и теплой атмосферы внутри коллектива. Понять, в норме этот показатель или пришло время вносить коррективы, можно, проведя соответствующий анализ на предприятии. Статья посвящена вопросу о том, как рассчитать , чтобы сделать правильные выводы.

Разбираемся в понятиях кадровиков

В крупных компаниях за набор сотрудников, оценку их квалификации и другие моменты трудоустройства отвечает специальный отдел или сотрудник по персоналу. Если штат небольшой, эти полномочия отданы бухгалтеру, остальные вопросы решает директор. Поэтому вопросом текучести кадров работодатели занимаются по-разному. Это также зависит от специфики деятельности юридического или физического лица:

Производство.
Оптовая или розничная торговля.
Услуги.
Технологии, коммуникации.

Понятие «текучесть кадров» для любой сферы одинакова, означает частоту увольнений или приема сотрудников в одну организацию за установленный промежуток времени, например, календарный год, квартал, месяц.

Рассчитывать показатель можно каждый месяц отдельно по разным параметрам, чтобы понять причину текучки или увидеть, что все хорошо. Параметр указывает на обстановку среди персонала и взаимоотношения работодателя и сотрудника.

Коэффициент текучести кадров – это среднее значение, которое получают при проведении анализа и оценивается оно в процентах. Имеет определенные нормы: от 3 до 8%. Но есть и отрасли, для которых нормой является показатель текучести в пределах 30%. Чем выше это значение, тем хуже обстановка на предприятии. не лучше. Она говорит о застое, который требует немедленных обновлений, чтобы организация не впала в спячку.

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем хуже обстановка на предприятии, хотя и стабильность цифр не лучше, она говорит о застое.

Измерить текучесть кадров необходимо по соотношению месячных показателей, которые выглядят как математическая формула. Существуют разные формы расчетов, но смысл сводится к одной цифре, выраженной в процентах.

Посчитаем

Уровень текучести сотрудников определяется двумя критериями:

Количество уволенных людей (КУ).
Среднесписочная численность (ССЧ).

Коэффициент текучести обозначим аббревиатурой КТ.

Формула для расчетов выглядит так:

КТ = КУ / ССЧ х 100.

Вычислить среднесписочное количество сотрудников просто, если поднять документы по персоналу за каждый месяц.

ССЧ = (Ч1 + Ч2 + Ч3 + …Ч12) / 12.

Ч1, Ч2… – персонал, который был в штате в первом, втором и до 12 месяцев (например, с января по декабрь 2017 года).

Наглядное пособие

Рассмотрим формулу на конкретном примере, чтобы понять принцип анализа текучести. Персонал мебельного магазина «Х» на начало года состоял из нескольких отделов:

Руководитель – 1 ед.
Бухгалтерия и секретариат – 2 ед.
Менеджер по персоналу – 1 ед.
Менеджер по продажам, работе с клиентами – 1 ед.
Продавец – 4 ед.
Грузчики, сборщики – 4 ед.

Итого: 13 человек на начало года.

В марте уволился один продавец, но на его место никого не взяли. В штате осталось 12 человек.
В мае уволился один сборщик и один грузчик. Им на смену пришел один сотрудник-универсал. В магазине числилось 11 человек.
У организации из-за экономического кризиса снизился товарооборот и количество клиентов. Директор решил сократить торговые площади и премии для персонала.
Снижение заработной платы повлекло увольнение:

продавца в июне - осталось 10 человек;
сборщика в августе - осталось 9 человек;
менеджера по персоналу в сентябре - осталось 8 человек.

В остальные месяцы до конца года никаких изменений в штате не происходило.

Вычислить среднесписочную численность в магазине за год легко:

(13 + 13 + 12 + 12 + 11+10 + 10 + 9 + 8 + 8 + 8 + 8) / 12= 10,1 или 10 чел.

За год уволилось 5 человек.

Теперь найдем коэффициент текучести кадров:

5 ед. / 10 ед. х 100 = 50 %.

Это высокий показатель, хотя и допустимый для сферы торговли. Характеризует он неблагоприятную обстановку в организации. Если ситуация не изменится, есть риск увольнения других сотрудников и больших убытков для собственника бизнеса из-за того, что некому будет выполнять трудовые обязанности. Наём новых людей, их обучение и потребуют много времени, сил и средств.

Разные обстоятельства

Но не всегда ситуация складывается аналогичным образом. Возможна и другая крайность, когда на протяжении нескольких лет нет никакой текучести, и среднесписочная численность штата остается на одном уровне, нет ни уволенных, ни вновь нанятых. Можно предположить, что предприятие является примером для подражания, и все сотрудники довольны условиями труда и гонораром.

Но, увы, оценка динамики в деятельности субъекта в целом и здесь неутешительная – предприятие находится в застое. Требуется искусственная встряска, которая диктует метод обновления персонала.

Есть мнение, что новые кадры приносят новые идеи и позволяют сделать скачок. Постоянство приемлемо только среди сотрудников руководящего звена, если они находятся на своем месте и знают секреты успешности компании или отдела. В случае с ними низкий коэффициент текучки – хороший знак.

Правильная аналитика трудового климата

На первый взгляд, кажется, что подобные исследования – это пустая трата времени. Возможно, что для маленького мебельного салона, который мы брали за пример, такой анализ не нужен. Штат небольшой, и директор видит обстановку невооруженным взглядом.

Но для предприятия с сотрудниками 100, 1000 единиц представить картину без исследований кадрового менеджмента невозможно. Отделов много, каждый имеет руководителя, бригадира. И не каждый из них имеет правильный подход к подчиненным или дает неправильные установки для мотивации. Именно с этим могут быть связаны проблемы работы данной структурной единицы и компании в целом.

Для предприятия с сотрудниками 100, 1000 единиц представить картину без исследований кадрового менеджмента невозможно.

Если даже в одном производственном цеху есть недовольство и специалисты уходят один за другим, это сказывается на общей выработке и прибыли компании.

Менеджеры по персоналу, проводя анализ по разным категориям, находят слабое звено и выявляют причины сбоя. Информация передается руководителю, чтобы изменить отношение работников или партнеров к предприятию или заменить неэффективных сотрудников.

Подведем итоги

Знать о том, что происходит в трудовом коллективе, полезно руководителям любого вида деятельности. Своевременный расчет текучести кадров по готовой формуле не требует больших усилий и серьезной подготовки. Единственным нюансом является сортировка сотрудников, уволенных по разным причинам. Не всегда поводом для прекращения отношений является их собственное желание. Доверьте сотрудникам кадрового отдела провести анализ, чтобы определить климат трудовых отношений и стабильность своего положения.

На любом предприятии постоянно кто-то увольняется, а кто-то устраивается, вводятся новые должности – это нормальный процесс функционирования организации при условии, что цифры этих показателей не выходят за пределы нормы. Как рассчитать коэффициент текучести кадров правильно, с учетом всех возможных изменений численности?

Что такое – коэффициент текучести кадров?

Текучесть кадров – это величина, с помощью которой можно определить, не вредит ли увольнение (как по инициативе работника, так и работодателя) и прием новых сотрудников развитию организации. Конечно лучше, когда не тратится время на адаптацию и обучение новых работников, к тому же производительность труда у них на первых порах значительно ниже, а количество брака в работе выше.

Коэффициент текучести кадров показывает, не пора ли работодателю пересмотреть свою внутреннюю политику с целью задержать более опытных работников, ведь причины повышенной текучести могут быть самыми различными:

Низкая оплата труда по сравнению со средним показателем в отрасли.
Неблагоприятная обстановка в коллективе.
Плохие условия труда и т.д.

Для того чтобы определить необходимость внесения изменений нужно произвести расчет текучести кадров.

Коэффициент текучести персонала: формула

Коэффициент текучести рассчитывается, как отношение уволенных работников к общей численности, взятые за один и тот же период.

Формула текучести кадров будет выглядеть следующим образом:

Данную величину можно рассчитывать за различные периоды: месяц, квартал, год. А также, как для всего предприятия в целом, так и для отдельных подразделений.

При использовании данной формулы необходимо учитывать, что в среднесписочную численность не включаются внешние совместители, соответственно, если на предприятии много таких работников они могут повлиять на величину коэффициента. И наоборот, внутренние совместители учитываются только один раз. Все это нужно учитывать при подсчете числа уволенных за период.

Многие предприятия рассчитывают упрощенный коэффициент текучести кадров. Формула расчета в этом случае содержит не среднесписочную численность, а просто количество людей, работавших на предприятии в определенный период. Данный расчет будет не совсем корректным, поскольку численность на начало месяца, может отличаться от аналогичной величины в середине и конце периода. Высчитывание среднесписочной численности позволяет учесть все эти нюансы.

Для более точного анализа полученный коэффициент обычно переводят в процентное выражение, путем умножения на 100.

Коэффициент текучести кадров: нормативное значение

Нормальный коэффициент текучести варьируется в пределах 5% в год, с небольшими отклонениями. Это цифра применима к любому предприятию, независимо от фактической численности штата.

Также следует учитывать, что его величина может варьироваться от периода, за который она рассчитывается. Так, например, если предприятие практикует временный прием новых сотрудников на место тех, кто ушел в отпуска, то в летний период коэффициент может быть выше. С другой стороны, согласно статистике, в зимний период увольнений всегда меньше, поскольку люди предпочитают искать новую работу в теплое время года.

Поэтому целесообразно производить расчет не только по месяцам, но и за год в целом.

Текучесть кадров: формула расчета дополнительных коэффициентов

Помимо основного коэффициента можно рассчитывать еще и дополнительные:

Величину, показывающую интенсивность процесса приема-увольнения в одном взятом подразделении по отношению к организации в целом. Она рассчитывается путем деления коэффициента текучести в конкретном отделе (филиале) на аналогичную величину, рассчитанную по компании в целом.
Величину, показывающую стабильность организации в плане состояния персонала. Она определяется делением фактического числа работников, которые трудятся (трудились) в организации за определенный период на среднесписочную величину за этот же промежуток времени.

Помимо этого, можно рассчитывать различные коэффициенты на основании опросов работников (кто собирается увольняться или уволился бы при определенных обстоятельствах), но здесь нужно будет учитывать, что далеко не все сотрудники искренне отвечают на данные вопросы.

Для того, чтобы определить, не влияет ли на работу организации большое число увольнений, рассчитывают коэффициент текучести. Формула этого показателя включает в себя среднесписочную численность за расчетный период. Нормальный коэффициент должен варьироваться в районе 5% в год.

Чтобы оценить уровень текучести персонала в компании, нужно понимать, какие показатели на него влияют и какие использовать формулы для расчета. Когда эта информация будет известна и получен конечный результат возникает необходимость его интерпретации. Ответы на все эти вопросы представлены в статье.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Как рассчитать текучесть персонала

Практика многих компаний показывает, что расчет текучести обычно производится в целом по организации. Для этого можно использовать следующую формулу:

Ктек = Кув × 100 (%) : S, где:

Ктек – коэффициент текучести персонала;

Кув – количество уволенных сотрудников за рассматриваемый период;

S – среднесписочная численность персонала за рассматриваемый период.

Пример

HR-директору для расчета коэффициента текучести персонала потребовались сведения о средней списочной численности работников компании за го и, сведения об уволенных работниках:

общая численность – 1017 человек;

уволились – 76 (минус пять человек, уволившихся по состоянию здоровья или в связи с выходом на пенсию).

При расчете использовались данные только о тех, кто уволился по собственному желанию (70 человек) или по инициативе администрации (1 сотрудник).

Расчет показателя текучести персонала: 6,98 % ((70 + 1) х 100 / 1017). Показатель говорит о том, что текучесть персонала в компании находится в пределах нормы.

Текучесть персонала: какие виды существуют?

Выделяют пять видов текучести персонала:

1. Физическая , выражающаяся в численности персонала, покинувшего компанию.

2. Скрытая , учитывающая сотрудников, которые трудятся без должного энтузиазма.

3. Внутриорганизационная , определяющаяся количеством случаев ротации.

4. Естественная , считающаяся полезной в пределах условной нормы (3-5 % ).

5. Излишняя , превышающая нормы и приводящая к существенным экономическим потерям.

Обычно управление текучестью осуществляется следующими способами:

мониторинг коэффициента текучести персонала;
разработка и внедрение эффективной системы управления персоналом, состоящей из процедур подбора и адаптации, обучения, развития и мотивации работников;
оценка эффективности и при необходимости пересмотра существующих алгоритмов работы с персоналом на всех уровнях;
создание условий для самореализации работников, управления их лояльностью.

Текучесть персонала: другие коэффициенты для ее расчета

Еще одним важным показателем текучести персонала считается коэффициент интенсивности текучести кадров. Он показывает, какие проблемы есть в отдельном подразделении. Рассчитать его можно так:

Кит= Ктек гр/ Ктек, где:

Кит – коэффициент интенсивности текучести (в норме равен единице);

Ктекгр – коэффициент текучести в интересующей нас группе или подразделении;

Ктек – коэффициент текучести по всей организации.

Примечание

Если Кит > 1 , значит, что в отделе часто меняются работники и нужны меры по снижению текучести персонала.

Другим показателем текучести считается коэффициент потенциальной текучести, который демонстрирует эффективность системы мотивации в организации. Если коэффициент выше, чем коэффициент текучести персонала по всей организации, значит, что система мотивации не достигает своих целей. Рассчитать коэффициент можно следующим образом:

Кпт = n x 100 / N, где:

Кпт – коэффициент потенциальной текучести;

n – число людей, планирующих уволиться;

N – общее число респондентов.

Примечание

Величину n можно вычислить при помощи анонимного опроса, для чего можно использовать анкету удовлетворенности персонала. Сотрудников можно спросить: «Стали бы вы менять работу, если бы получили интересное предложение?». После этого нужно подсчитать количество утвердительных ответов.

Также текучесть персонала может рассчитываться с помощью коэффициента стабильности коллектива, который определяет, эффективны ли процессы подбора и адаптации работников. Применять его допустимо для проведения расчетов за любое время – как за три месяца, так и за год. Рассчитать можно по формуле:

Кс = n x 100 / S, где:

Кс – коэффициент стабильности;

n – число работников, трудящихся в компании на протяжении всего отчетного периода;

S – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота персонала является еще одним показателем текучести. Он показывает, насколько сотрудники ценят тот факт, что им приходится работать в данной организации. Рассчитать можно так:

Об = Х / П, где:

Об – оборот персонала;

Х – количество уволенных;

П – количество трудоустроенных

Примечание

Если коэффициент равен единице или превышает ее, то, скорее всего, сотрудники могут уйти в любой момент.

Метод внутреннего бенчмаркинга позволяет сопоставить исчисленные показатели текучести за разные периоды. К примеру, такую задачу можно поручить вашим HR-специалистам. Полученные данные помогут понять, почему в отдельные периоды показатель резко повышался – например, это могло быть связано с открытием новых филиалов в других городах.

Одним из важнейших для любого кадрового специалиста или руководителя предприятия показателей эффективности использования человеческого ресурса является текучесть кадров. Понимание причин, по которым повышается текучесть кадров, позволяет избавиться от негативных последствий её существования, а формула расчета значительно упрощает получение конечной информации для последующего анализа.

Текучесть кадров – что это такое

Текучесть кадров – это в первую очередь общий показатель, соответственно которому происходит обновление сотрудников в организации. Она отражает, насколько часто работники покидают организацию и как часто руководству приходится привлекать для их замены новых сотрудников. При этом необходимо понимать, что текучесть кадров не всегда является негативным фактором – свидетельствовать о наличии определенных кадровых или организационных проблем могут лишь её непосредственные значения.

В российской бизнес-сфере и отрасли кадрового управления текучесть кадров часто именуют просто «текучкой», в то время как западные экономисты и кадровики называют её также «индексом крутящихся дверей», что отображает характер данного показателя – насколько часто сотрудники заменяются новыми.

В простом виде, текучесть кадров рассчитывается, как соотношение количества ушедших за расчетный период сотрудников к общему размеру штата предприятия. Однако при расчете данного показателя, его анализе и изучению возможных кадровых решений для использования их в непосредственном организационном и управленческом процессе следует использовать куда более глубокие принципы, касающиеся рассматриваемой проблемы. В частности, работодателю обязательно следует обращать внимание на:

Непосредственный показатель текучести . Изучение общего показателя текучести кадров на предприятии в любом случае необходимо каждому работодателю для получения общей картины использования кадровых ресурсов организации.
Характер текучести . В некоторых сферах деятельности текучесть может быть обусловлена не непосредственно какими-либо недостатками организационного характера и кадровыми решениями, а являться особенностью данной отрасли в целом.
Виды текучести . Эффективный расчет текучести кадров должен подразумевать анализ каждого из видов текучести, так как устранение тех или иных её причин зависит в первую очередь от категории текучести.
Последствия текучести для организации . Определенные способы организации труда и отрасли деятельности могут страдать от высокой текучести куда сильнее, чем другие. В то же самое время существуют сферы деятельности или отдельные предприятия, для которых даже высокие показатели текучести являются нормой, Так как именно на них базируется кадровая и экономическая политика предприятия.

Виды текучести кадров и их влияние на организацию

Как уже было упомянуто ранее, кадровому специалисту или ответственному за кадровую политику предприятия лицу, необходимо знать о том, какие существуют виды текучести кадров. При этом следует понимать, что текучесть кадров по своим разновидностям может разделяться по разным критериям. Так, с точки зрения непосредственного размера показателя текучести, её виды могут различаться на:

Естественную. В большинстве случаев, показатель естественной текучести кадров отражает нормальную ситуацию на предприятии, не требующую принятия соответственных решений, так как данная ситуация является стандартной и демонстрирует отсутствие серьезных проблем в этой сфере кадрового управления. Для большинства видов деятельности, естественным считаются показатели текучести на уровне 3-5%, однако на практике к норме относят показатели до 10-15%.
Высокую. К высокой текучести относятся показатели обновления кадрового состава предприятия на уровне выше означенных ранее 15%, однако негативное влияние она начинает иметь именно при превышении 5%, упомянутых в качестве идеального норматива естественной текучести. Наличие столь высокой текучести имеет негативное воздействие на большинство процессов, так как эффективность труда опытного сотрудника на порядок выше, чем у большинства новых специалистов. При этом необходимо также понимать, что последствия высокой текучести штатов могут оказывать различное влияние на предприятии в зависимости от иных аспектов данного показателя.
Пониженную . Несмотря на то, что основной проблемой, с которой стремятся справиться работодатели, является высокая текучесть кадров, пониженный её показатель также демонстрирует наличие определенных негативных процессов и особенностей управления. Так, низкие или нулевые показатели являются свидетельством стагнации и того факта, что даже неэффективные кадры не удаляются с предприятия, а продолжают пользоваться его ресурсами.

С точки зрения причин возникновения текучести кадров, её можно разделить в зависимости от источников инициативы. Так, текучесть может являться:

Необходимо, чтобы кадровые специалисты вели учет причин текучести персонала не по формальному статусу увольнения, а по реальным ее причинам, так как увольнение по собственному желанию очень часто может быть инициировано именно работодателем. А сотрудник использует такую формулировку для избавления от негативных для себя последствий расторжения трудового договора, выражающихся в виде «плохой» записи в трудовой книжке.

Кроме этого, кадровые службы часто учитывают разделение текучести персонала по её месту. Так, подразделяться в данном аспекте она может на:

Внешнюю текучесть кадров . Это стандартный показатель, отражающий объем ухода сотрудников из организации в целом и рассматриваемый в качестве основной проблемы.
Внутреннюю текучесть кадров. Данный показатель относится к движению и ротации работников непосредственно внутри предприятия и затрагивает преимущественно количество переводов работников из одного подразделения в другое либо смену должностей на предприятии.

Помимо вышеозначенных видов текучести, прогрессивные кадровые методики также учитывают и дополнительный показатель – потенциальную или скрытую текучесть кадров. Она может отражать количество работников, которые фактически не увольняются и продолжают работать, но уже готовы покинуть предприятие и не заинтересованы в его развитии – как по причине профессионального выгорания, так и благодаря воздействию иных факторов. Часто таких работников удерживает на рабочем месте лишь отсутствие удобной альтернативы – и они покинут предприятие, как только таковая появится.

Также необходимо в большинстве случаев разделять при расчете показатели текучести кадров для работников, прошедших испытательный срок и работающих более года, и сотрудников, уволившихся до одного года работы. В первой ситуации имеет место стандартная текучесть кадров, обусловленная непосредственно различными прямыми причинами, подталкивающими сотрудников к увольнению, в то время, как текучесть молодых специалистов обеспечивается преимущественно неэффективностью подбора работников и механизмов адаптации новых сотрудников на предприятии.

Причины возникновения текучести кадров

Для устранения возникающей текучести кадров, необходимо точно понимать причину данных обстоятельств. При этом в большинстве ситуаций, согласно статистике, текучесть обеспечивается лишь рядом общих для всех субъектов хозяйствования причин, к которым относятся:

Непрофессионализм при подборе сотрудников . Чаще всего, определить потенциальные риски увольнения работника можно еще на этапе непосредственного приема на работу и рассмотрения кандидатуры соискателя. Однако кадровая служба часто не уделяет должного внимания данным аспектам трудоустройства, обращая внимание лишь на необходимость быстрого подбора специалиста, соответствующего формальным требованиям.
Неэффективность адаптации . Если для длительно работающих сотрудников показатели текучести остаются на нормальном уровне, а меняют место работы преимущественно новые работники, это свидетельствует в первую очередь о плохом качестве адаптации трудящихся, что требует соответствующих организационных и кадровых решений. Причинами плохой адаптации могут являться как отсутствие адаптационных программ, так и токсичный микроклимат в рабочем коллективе, иногда доходящий до фактической «дедовщины» старых работников по отношению к новым.
Отсутствие четкой структуры развития . Если профессия и должность сотрудника имеют жесткий, непреодолимый потолок оплаты труда и карьерного роста, этот факт однозначно скажется на повышении текучести персонала, так как мало кто видит себя на одном и том же рабочем месте в течение длительного периода. Во многих ситуациях устранить данную причину практически невозможно, однако определенные методы нивелирования её негативного влияния все же присутствуют.
Неэффективная организация труда . Чрезмерно жесткая или чрезмерно мягкая кадровая политика и механизмы управления на предприятии могут серьезно повлиять на уровень текучести кадров, так же, как и мотивационная политика по отношению к персоналу. Слишком лояльное отношение к работникам может понизить текучесть до минимальных показателей при фактическом снижении эффективности их труда, в то время, как жесткий контроль может привести к потере мотивации, профессиональным расстройствам и увольнениям.
Несоответствие кадровой политики требованиям рынка . Чрезмерно низкая оплата труда в сравнении со средней по рынку, более высокая нагрузка на сотрудников, отсутствие предусмотренных у конкурентов и аналогичных организаций социальных гарантий. Всё это – прямые причины для возникновения текучести кадров.

Факторы, влияющие на риск развития текучести кадров

Необходимо понимать, что, несмотря на наличие весьма точно определенных основных причин текучести кадров, есть также ряд определенных косвенных факторов, влияющих на её появление и развитие. К таким факторам текучести можно отнести:

Формула расчета текучести кадров

Основная формула расчета текучести кадров является достаточно простой и может выглядеть следующим образом:

ЧУ/РШ*100 = КТ

ЧУ – число ушедших сотрудников, РШ – расчетная численность штата, КТ – коэффициент текучести кадров в процентах.

В данном случае, рассчитывается общая текучесть кадров на предприятии без учета инициативы увольнения и иных факторов. Расширенная формула расчета коэффициента текучести кадров может выглядеть следующим образом:

(ЧУ-ЧН)/РШ*100 = КТ

В данном случае вводится новый показатель – ЧН – число ушедших не по своей инициативе сотрудников.

Однако для анализа текучести кадров и принятия соответствующих комплексных решений в рамках управления кадрами используются и другие, прямо связанные с ней показатели. Каждый из них вместе с формулой следует рассмотреть более подробно:

Коэффициент стабильности. Он демонстрирует качество периода адаптации работников и эффективность данного процесса. Рассчитывается коэффициент стабильности кадров следующим образом:

100/РШ*РП = КС

Где КС – коэффициент стабильности, РШ – расчетная численность штата, а РП – количество сотрудников, отработавших определенный период, принимаемый за основу. 100/2000*1800

Коэффициент интенсивности. Он показывает интенсивность текучести кадров в отдельных структурных подразделениях и рассчитывается следующим образом:

КТО/КТП = КИ

Где КИ – коэффициент интенсивности, КТО – коэффициент текучести отдела, а КТП – коэффициент текучести предприятия. При КИ свыше единицы в данном отделе должны предприниматься определенные меры для устранения текучести кадров.

Коэффициент оборота. Данный показатель демонстрирует смену численности работников и эффективность кадровой политики в целом, однако не имеет ценности сам по себе, зато может пригодиться в комплексном анализе. Вычисляется он следующим образом:

ЧУ/ЧП = КО

Где КО – коэффициент оборота, ЧУ – число уволенных работников, а ЧП – число принятых работников.

Коэффициент потенциальной текучести. Данный коэффициент позволяет оценить эффективность мотивации сотрудников и проводимой кадровой политики путем анкетирования работников. Наличие проблем на предприятии будет определено в том случае, если данный коэффициент будет выше общих показателей текучести предприятия. Рассчитывается он таким образом:

100/ЧА*ЧУ= КПТ

Где КПТ – коэффициент потенциальной текучести, ЧА – число проанкетированных сотрудников в целом, ЧУ – число анкетируемых работников, выразивших желание или возможность увольнения в течение одного календарного года.

Значительным препятствием на пути развития многих современных компаний является высокая текучесть кадров. Годовые потери достигают в некоторых организациях 90% штата. Поиск новых сотрудников, адаптация и обучение – это всегда затраты ресурсов. Особенно в отраслях, где специальные навыки и квалификация имеют решающее значение.

Высокая «текучка» означает низкую производительность труда, отсутствие слаженного рабочего коллектива и корпоративного духа. Как рассчитать коэффициент текучести кадров? Как проанализировать ее показатели и найти причины?

Текучесть кадров – «индекс крутящихся дверей»

Текучесть персонала – это движение человеческих ресурсов из штата в штат предприятия. «Индекс крутящихся дверей», или «текучка», характеризует особенности управления человеческими ресурсами в конкретной организации.

В целом по предприятию рассчитывается общая текучесть, частная – по отделам или группам сотрудников, имеющих общий профессиональный или половозрастной признак.

Увольнения по причине призыва в армию, ухода на пенсию и т. д. относятся к фоновой текучести. Сверхнормативная порождается неудовлетворенностью сотрудника своим рабочим местом (активная текучесть) или руководства конкретным сотрудником (пассивная).

Виды

Внутренняя текучесть кадров	Внешняя текучесть	Естественная (3-5%)	Излишняя (более 15%)	Потенциальная (скрытая)
Ротация, перемещение рабочей силы внутри фирмы	Перемещение рабочей силы между предприятиями, фирмами из разных отраслей	Небольшой процент сотрудников, которые по разным причинам уходят из организации	Перемещение рабочей силы из штата, приводящее к значительным потерям	Работники не увольняются внешне, но внутренне отдаляются от деятельности организации. При появлении возможности меняют место работы

Естественная текучесть полезна для организации, способствует постепенному обновлению коллектива, притоку новой энергии и идей.

Высокая текучесть кадров мешает сплочению, установлению прочных связей и формированию эффективной команды. Ухудшается моральное состояние и падает мотивация всего коллектива.

Кто? Где? Когда? Причины

Разработка мер, направленных на закрепление кадров, начинается с выяснения конкретных причин увольнений. Необходимо собрать информацию не только о мотивах сотрудников, уходящих по собственному желанию, но и нарушающих трудовую дисциплину.

Причины текучести кадров разнообразны и кроются не только в неудовлетворительных условиях труда, заработной плате, но и в неграмотном подборе и управлении кадрами.

Почти в 90% случаев к увольнению приводит непрофессиональный подбор персонала, стремление работодателя быстро найти кого-нибудь на вакантную должность, а соискателя - устроиться на любую работу. К подобному результату ведет некачественное информирование при приеме нового сотрудника.
Увольнение во время испытательного срока происходит при плохой адаптации. При ее отсутствии не все увольняются сразу, скрытое решение об уходе сотрудник может «вынашивать» в себе годы.
Как сказал Роберт Саттон: «В большинстве своем люди уходят от руководителей, а не из компаний». Несогласие с руководством, с методами управления может подтолкнуть к увольнению. Проведение четкого инструктажа снижает уровень текучести кадров.
Отсутствие возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Распространенной причиной является неудовлетворенность своей деятельностью, профессией.
Неблагоприятный морально-психологический климат. Увольнение вслед за другом, родственником.
Некомпетентность работника, неспособность выполнять свои функции в коллективе становится причиной недовольства руководства и увольнения.

Расчет текучести кадров: формула и норматив

Показателем движения рабочей силы является коэффициент текучести кадров. Формула для его расчета – это отношение числа уволившихся к среднесписочному количеству сотрудников за определенный период. Коэффициент выражается в процентах.

Процент текучести кадров сопоставляется с нормативом, который определяется с учетом специфики деятельности организации, рынка труда и других факторов. Важно не просто рассчитать текучесть, но и проследить динамику показателя, особенно резкие скачки.

Расшифровка

Теоретически норматив должен составлять 3-5%, что говорит о низком или естественном уровне текучести. На практике нормой считается показатель от 10 до 12%, а для крупных предприятий - 15%.

Обращать внимание необходимо на высокий процент текучести: для небольших организаций – более 12%, для крупных компаний – более 15%. Это сигнал о наличии недостатков в системе управления персоналом, но не всегда. Исключения могут быть связаны с особенностями предприятия, например, большая текучесть в связи с сезонными работами.

Какие факторы влияют на нормы текучести?

Каждое предприятие имеет свои нормативы текучести, учитываемые при проведении анализа кадров. Оптимальное и высокое значение коэффициента устанавливается с учетом следующих факторов.

Специфика отрасли и сезонность.
Месторасположение предприятия, например, текучесть кадров на предприятии в мегаполисе выше, чем в небольшом городе.
Уровень конкурентоспособности организации на рынке труда.
Особенности предприятия, его кадровой политики, системы найма и увольнения.
Категория сотрудников. Коэффициент текучести административно-управленческого персонала ниже, чем линейного.

Методика анализа

С учетом особенностей деятельности предприятия выбирается методика анализа. Прежде чем произвести анализ текучести кадров, необходимо определить:

анализируемый период (год, квартал и т. д.);
перечень показателей, которые надо рассчитать;
как выполнить расчет (по месяцам, кварталам, для всей организации, по отделам или для определенных групп работников).

Формула текучести кадров и другие показатели отражают лишь общую картину по коллективу и уволившимся работникам. Полученная информация не дает ответов на вопросы о том, где они трудились, как долго, почему уволились и к каким потерям для организации это приведет.

Изучение динамики показателей оборота персонала имеет большое значение, так как позволяет увидеть направленность изменений. Анализ текучести в целом по организации и по отделам помогает выявить влияние условий труда и организации производства на данные изменения.

Показатели для анализа текучести

В процессе проведения анализа могут рассчитываться несколько показателей.

Показатель	Текучесть кадров. Формула расчета	Значение показателя
Коэффициент оборота (Коб)	Коб = У / П У – число уволенных; П – число принятых	Показывает, как интенсивно меняется персонал, ценит ли он возможность работать в организации
Коэффициент стабильности (Кст)	Ист = 100 / S × n n – число сотрудников, работающих на предприятии за период;	Демонстрирует, насколько эффективен подбор и адаптация сотрудников, оказали ли они влияние на текучесть кадров. Расчет производится за любой период и зависит от отрасли
Индекс стабильности (Ис)	Ис = К2 / К1 × 100 К1 – число работников принятых год назад; К2 – число работающих уже год и более	Показывает, какая часть персонала принята и работает в организации в течение одного года
Коэффициент интенсивности (Кит), норма = 1	Кит = Кт тот / Ктек Кт тот – коэффициент текучести отдела; Ктек - коэффициент текучести в целом по фирме	Текучесть кадров по подразделениям. Если для конкретного отдела значение Кит больше 1, значит, в нем надо внедрять меры по снижению текучести
Коэффициент потенциальной текучести (Кпт)	Кпт = 100 / N × n n – число сотрудников, которые возможно сменят работу в течение года (выявляется в ходе анкетирования); N – число анкетируемых	Отражает, насколько эффективна система мотивации. Если Кпт выше, чем Ктек по всей фирме, значит, мотивация отсутствует или неэффективна
Дополнительный индекс текучести (ДИт)	ДИт = Кув 1 / S × 100 Кув 1 – число принятых и уволенных за последний год; S – среднесписочное значение численности персонала	Демонстрирует текучесть среди сотрудников, работавших непродолжительное время

Кроме того, рассчитывается коэффициент, отражающий половину срока от общей продолжительности пребывания сотрудника на предприятии. Он позволяет узнать, какой период времени прошел до того, как 50 % отдела или другой группы работников, пришедших в организацию одновременно, ее покинули.

HR-стратегия

Повысить ценность работы для персонала – это основной элемент HR-стратегии. Когда сотрудника удовлетворяет корпоративная культура, психологический климат в коллективе, система вознаграждения и другие факторы, то он остается в организации. Таким образом, управление текучестью рабочей силы - это не что иное, как управление ценностью предприятия для сотрудников.

Проблема текучести кадров не исчезнет никогда, но ее можно уменьшить. Стандартные подходы к управлению постепенно уходят в прошлое. Набирает силу гибкий и индивидуальный подход к поиску и сохранению рабочей силы.

Роковая ошибка многих работодателей – стандартный подход ко всем сотрудникам, поэтому обучающие программы не способствуют достижению целей.

7 факторов, снижающих текучесть персонала

Достойная оплата труда, система бонусов. Переменная и постоянная части заработной платы в оптимальном соотношении с учетом особенностей региона. Умножение на коэффициент и надбавки при перевыполнении плана. Завышенные планы недопустимы.
Отсутствие системы штрафов. Как показывает практика, лишение премии уменьшает лояльность и доверие к организации. Выговор или понижение в должности воспринимаются как более справедливое наказание, в отличие от штрафа.
Оптимальный режим работы, график отпусков. Сотрудник, который успевает отдохнуть, работает веселее и эффективнее.
Четкие цели по развитию сотрудника и концептуальные подходы к обучению. Ротация кадров, карьерный рост, развитие и проектная работа. Все для того, чтобы сделать работу перспективной и интересной.
Защита от произвола и ответственность руководителей. Например, фразы со стороны руководства: «чтобы завтра вас здесь не было» или «не устраивает – мы никого не держим» губительны для любой организации. Подобные высказывания снижают ценность рабочего места.
Постоянное обучение руководства. Уход сотрудника – результат ошибок начальства: неграмотное взаимодействие, плохая постановка цели, нечеткий инструктаж.
Индивидуальный подход. Хорошие условия труда могут предложить многие работодатели. Но все более актуальным становится индивидуальный подход к сотрудникам: возможность поменять график, свободное время, перспективы, схема оплаты труда.

Заключение

Большинство российских бизнесменов и руководителей по сей день существуют в рамках стереотипов, согласно которым успех в деле зависит от близких и понятных вещей - административного ресурса, личных связей и т. д. В результате управление кадровым ресурсом, по сути, критическая функция менеджмента, не воспринимается всерьез.

Решение такой проблемы, как снижение текучести кадров,требует внимательного и грамотного подхода к управлению персоналом. Его суть хорошо выразил Джеймс Гуднайт: «Каждый вечер 95 % активов моей фирмы едут домой. Моя задача - создать такие условия работы, чтобы каждое утро у всех этих людей было желание возвращаться обратно. Креативность, которую они приносят в корпорацию, формирует наши преимущества перед конкурентами».